C’est un cliché aujourd’hui d’affirmer que « le digital change tout ». Dans les secteurs les plus inattendus, les entreprises bien établies et les leaders font face aux menaces posées par le numérique.
Dans l’agriculture, par exemple, objets connectés, big data, drones et logiciels font désormais partie du quotidien des agriculteurs. Le développement de nombreux capteurs (stations météo, pièges à insectes, tracteurs, drones, satellites…) sur les exploitations fait exploser le volume des données agricoles, le « big data » débarque dans l’agriculture et permet de développer une agriculture de haute précision plus économe et plus verte.
Ainsi, au sein de la AgTech, 40 start-ups françaises font passer l’agriculture, l’un des secteurs les plus « traditionnels » à l’heure du digital.
Au fur et à mesure que le rythme de la révolution numérique s'accélère, les entreprises prennent de plus en plus conscience qu’elles ont besoin d'une nouvelle génération de managers capables de porter la transformation numérique et de catalyser les changements significatifs dont elles ont besoin pour survivre à l’ère digitale.
Dans ce contexte, la question clé à laquelle sont confrontées les entreprises est : Quelles sont les qualités que doivent avoir les managers pour réussir la transformation numérique et qu’est-ce qui les différencie des managers « traditionnels » ?
Selon une étude réalisée en 2015 par Russell Reynold Associates, aux USA et en Europe, tout secteur d’activité confondu, qui consistait à comparer 28 des meilleurs dirigeants numériques du monde à près de 5 000 autres cadres supérieurs a révélé 21 attributs (dans 5 catégories) qui rendent les leaders de la transformation numérique uniques.
L’étude révèle que les leaders de la transformation numérique sont :
- 34 % plus innovants,
- 32 % plus disruptifs,
- 23 % plus audacieux,
- 21 % socialement plus habiles
- Et 16 % plus déterminés que les autres dirigeants.
1. Les leaders de la transformation numérique sont 34 % plus innovants
Les principaux leaders de la transformation numérique sont imprégnés d'innovation.
- Ils ont une capacité à penser « en dehors du cadre » 52 % plus développée. Même ceux qui ont une longue histoire au sein de leur entreprise sont en mesure de remettre en question la pensée dominante qui conduit généralement les décisions stratégiques. Ce sont des penseurs créatifs et contrariants capables de produire des solutions originales et non évidentes aux défis posés par la révolution numérique.
- Ils sont 49 % de plus enclin à contester les approches traditionnelles. Ils réussissent à persuader leurs collègues de rompre avec les modèles anciens à mesure que l’environnement commercial change. Ils ne supportent pas d’entendre "aucune raison de changer, nous avons toujours fait comme cela".
2. Les leaders de la transformation numérique sont 32 % plus disruptifs
Par définition, les leaders de la transformation numérique sont mal à l'aise dans des rôles qui mettent l'accent sur la gestion de l'état d'équilibre.
Ils sont 56 % plus enclin à réduire la bureaucratie que les autres dirigeants. Ils réussissent à faire des changements, en partie parce qu'ils ont peu d'appétit pour les processus obsolètes qui empêchent les changements.
Ils ont 24 % de plus d’esprit d'entreprise, ce qui explique qu’ils ont peu de tolérance pour la façon dont les choses ont toujours été faites dans une entreprise et sont extrêmement confortables à gérer l'incertitude.
3. Les leaders de la transformation numérique pratiquent un management 23 % plus audacieux
Les leaders de la transformation numérique sont certes plus à l'aise avec l'ambiguïté et l'incertitude que leurs pairs, mais cela ne les empêche pas d'être 19 % plus décisifs.
- Cette aisance avec l’incertitude leur permet d’être 29 % plus susceptibles que les autres dirigeants de prendre des initiatives et de tester les limites.
- Ils sont 21 % plus susceptibles de conduire la transformation publiquement et à communiquer ouvertement que les autres cadres supérieurs qui ont plutôt tendance à œuvrer dans l’ombre. Ils veulent être clairement identifiées comme les agents du changement. Ils sont pleinement convaincus que, pour réussir dans ce rôle, pour dynamiser les équipes et les entrainer dans la transformation, ils doivent communiquer tôt et souvent considérant que personne d'autre ne le fera à leur place.
4. Les leaders de la transformation sont socialement 21 % plus habiles
Les stratégies innovantes et disruptives n'intéressent pas grand monde si les personnes qui les portent ne sont pas capables de communiquer leurs convictions, leur confiance et finalement de convaincre la majorité qui souhaite rester dans le statu quo.
Les dirigeants de la transformation numérique reconnaissant que leurs idées audacieuses seront mises de côté s’ils tentent de les imposer contre leur organisation. Ils ont développé des qualités interpersonnelles hors du commun. Ils ont parfaitement intégré le principe « le comportement nourrit le comportement », qui prévaut en communication : pour être écouté, il faut d’abord savoir écouter. Ainsi,
- Ils ont 21 % plus de chances de chercher à comprendre les gens que les autres dirigeants.
- Ils sont également 21 % plus susceptibles de s'adapter à différents publics, ce qui est essentiel dans les grandes entreprises avec de longues histoires et de multiples divisions business qui semblent parfois parler différents langages.
5. Les leaders de la transformation sont 16 % plus déterminés
Les leaders de la transformation numérique aident les autres à se transformer. Ils considèrent qu’ils doivent guider les autres vers l'avenir plutôt que de simplement peindre une image à laquelle pourrait ressembler cet avenir.
Une fois l’impulsion donnée, une grande partie de leur travail consiste ensuite à veiller à ce que la transformation se propage à travers l’organisation. En mettant constamment l'accent sur la réussite (19 % plus que les autres dirigeants), en insistant en permanence sur l'action (+ 15 %) et en adoptant une attitude toujours optimiste (+ 14 %), ils montrent une détermination hors du commun qu’ils souhaitent voir se propager au sein des équipes tel un virus.
C’est en étant robuste sur ces 5 caractéristiques : innovation, disruption, audace, habilité sociale et détermination que les managers de la transformation numérique pourront ébranler de manière constructive leurs organisations pour les amener à changer durablement.
Mais, même les managers de la transformation numérique les plus talentueux sont peu susceptibles de réussir s'ils sont parachutés dans une organisation qui n'est pas prête à changer. Le talent personnel est, certes, extrêmement important, mais n'est pas suffisant. La direction générale doit prendre conscience de l’impératif du changement pour survivre et créer les conditions dans lesquelles ses leaders de la transformation numérique pourront réussir. Elle doit s’engager vraiment dans la refonte de sa stratégie et de ses processus pour annihiler les menaces et saisir les opportunités que porte la révolution digitale.
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